人才引进培养开发战略

公司高层一贯树立“以德治之”的工作作风，深入施工一线，了解掌握各类人才的成长情况，认真听取意见，交流看法，达成共识，形成爱惜人才的良好氛围。真正做到用表率作用“带”人，用规章制度“管”人，用先进文化“育”人，用典型榜样“促”人，用火热感情“暖”人，不断激发员工干事创业的积极性。 公司在人才引进上始终把握“引进人才不看学历看能力”的基本要求，做到盘活各类人才，培养实用人才，引进专业人才，留住核心人才，确保人才引得进、留得住、用的上，使公司的专业技术人才队伍实现“老、中、青”相结合的合理配置。制定了“822”人才工作计划，每年引进80名本科毕业生，培养20名中级管理人才，20名高级管理人才，建立起一套切实可行的人才引进、培养、使用机制。

公司本着对“肯干事、能干事、干成事”的技术人员“给其位、专其长、成其才”的原则，组织制定了《梯队人才管理办法》，设置项目副经理、执行项目经理、项目经理三个层次的人才储备计划，不断发掘人才，择优使用，使公司的梯队人才选拔、培养和录用机制更趋合理。在搞好梯队人才选拔培养工作的同时，对不同层次的员工设计不同的职业生涯规划，把员工个人的职业发展与组织需要有机地结合起来，为企业的发展注入无限生机和活力。 公司实时出台了《员工招聘管理办法》，制定了严格详细的标准流程，分类指导，广揽英才。对新入职的大学生实行“135工程”，即：一年内通过见习确定培养方向，三年内分类培养施工管理和技术人才，五年内分类培养高级管理和专业技术人才，为企业发展奠定雄厚的人才基础，推动企业持续、健康、稳定发展。

营造特色企业文化战略

企业文化对企业的发展有着重要的影响，好的、适合的企业文化，能加强企业的凝聚力，增强员工的进取精神，稳定企业的员工队伍。总公司以把企业建成“一支军队、一所学校、一个家庭”作企业文化建设的核心，以公司内部报纸、图书馆、信息平台、新浪网站为载体，努力营造浓厚的文化氛围。把企业建成一支“军队”，强化组织纪律观念，培养员工严明组织纪律，顽强拼搏精神，使员工自觉在纪律约束下工作、生活。把公司建成一所“学校”，尊重知识、尊重人才，鼓励职工自学成才和职工子女完成学业，提高员工专业技术和文化素质，增强了企业的吸引力，凝聚力。把企业办成一个团结合睦的“家庭”，建立起截然不同于家族式企业的管理方式，从为职工创造健康向上的文化环境、创造舒心的生活环境、创造标准的工作环境、创造温馨的休息环境等“四个环境”入手，把职工与企业紧密相连，让员工与企业同呼吸、共命运，心连心。

人才教育投资优先战略

公司始终重视员工的基本素质和业务能力的提高。强调“以人为本”的管理理念，加强员工的教育培训。充分发扬传统管理模式的优点，在强调公司对员工的管理和员工对公司的服从的基础上，逐步加强对员工的引导工作。以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通，始终把做好“人”的工作作为人力资源管理的根本。每年对新招用的大学生进行树立脚踏实地的“土豆精神”、持之以恒的“挖井精神”、厚积薄发的“竹子精神”和效仿“西点军校二十二条军规”的入职教育。制定下发了《员工培训管理办法》和《新员工试用期管理办法》，在公司内部采取传、帮、带的育人机制，使新员工的职业素养、技术水平得到进一步的提高。为强化员工的技能培训，公司成立电化教室，拨出专款购置教学设备，定期开办培训班，提高员工的技能。每年冬歇期组织预、决算、质量管理、安全管理专项培训，使一线技术人员成为会施工、懂预、决算和现场管理的复合型人才。

人才激励价值实现战略

提升企业的核心竞争力，获得可持续发展的动力，薪酬体系是有效开发利用人力资源，推动公司实现战略目标的强有力的保证。行之有效的薪酬体系应具备三个基本特征：即对外的竞争性（外部公平）、对内的公正性（内部公平）、对个人的激励性（个人公平）。总公司坚持以三个公平为目标，力求薪酬制度科学有效、切实可行，形成了以市场机制调节为基础的激励和约束机制。确定了简洁、易操作、激励效果明显的薪酬结构，健全了职工民主参与、民主监督、集体协商、利益制衡机制，不断完善内部分配制度基础管理、科学管理。首先以岗位设置为基础，按各类人员对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次（核心层、骨干层、普通层）确定薪酬分配侧重点：加大核心层、骨干层的分配基数，合理确定普通层职工的收入水平，逐步与劳动力市场价位接轨，形成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的岗位薪酬激励机制。其次以公司发展战略为导向，以岗位职责、产值、效益为依托，建立起多模式、多层次的绩效薪酬激励机制。然后以提高公司经济效益、杜绝亏损为目的，深化公司内部承包责任制，实现风险同担、利益共享，建立员工与公司利益一致的共同体，增强广大员工的风险意识。

人才绩效考核评价战略

建立健全科学、合理的员工绩效管理体系，规范绩效考核行为，公正、公平、准确、客观地评价员工综合表现，有效实施激励措施，促进个人绩效目标和公司年度各项目标任务的实现。根据公司设定的年度经营目标和管理目标，按部门、按岗位逐层分解，上下级深入沟通、各部门相互协作，全员参与、全员负责，以事实为依据，客观、公正地对各层次人员进行公开、公正、透明的考核评价。首先是对部门及员工在担当本职工作、完成任务中所发挥出来的能力进行测评，其构成要素主要有工作执行情况（正确性、完善程度、工作改进和改善情况）以及指导教育工作情况等。其次是对各具体岗位所需要的基本能力及经验性能力进行测评，其构成要素主要有本岗位所需的专业知识、技能以及在实际工作中所表现出来的判断力、创造力、理解力、表现力、计划力、指导力、监督力、管理力、统率力等经验性能力。然后是对工作态度、工作热情以及工作积极性所做的测评，其构成要素由工作积极性、责任感、执行力、热情度以及与其他部门的协作态度、对公司规章制度的遵守等方面组成。通过绩效管理使内部人才得到成长，同时吸引外部优秀人才，激发他们的主观能动性，使公司人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的大幅度提升。